Como criar um deck de pitch efetivo: uma análise orientada por dados sobre o que faz slides bem-sucedidos

Nota do editor: Este guest post foi escrito por Matt Rubright, um operador que virou bancário no Silicon Valley Bank.

Construir um deck de pitch efetivo é um tópico exclusivo de conversação no ecossistema de inicialização. É um dos poucos tópicos em que todas as startups criaram uma antes, muitas pessoas escreveram manuais sobre como criá-las, mas muitas empresas em fase inicial com quem falo ainda estão buscando orientação. O que eu suponho ao ouvir essa e outra vez é que os decks de arremesso são tão importantes para o sustento de uma startup que estamos constantemente em busca de informações mais perfeitas.

Nesse espírito, eu me voltei para o Silicon. O conjunto de dados exclusivo do Valley Bank que foi agregado ao longo dos anos e em vários mercados para fornecer proteções tangíveis e quantificáveis ​​com base nos processos bem-sucedidos de captação de recursos de nossos clientes. Nós, então, testamos nossas descobertas da perspectiva do investidor com Randall Lucas, da Voyager Capital, um VC de primeira rodada liderando ou co-liderando mais de 70 rodadas de Seed e Series A, para assegurar que estamos apresentando os pontos mais valiosos da pesquisa.

As empresas no estudo

Nosso conjunto de dados é composto por empresas da Série A de diversos níveis geográficos, industriais e de experiência de fundadores. Ao fazer isso, podemos obter insight de superfície com ampla aplicação na economia da inovação.

Nenhum dado específico do cliente é apresentado nesta postagem para manter a confidencialidade.

Investidores & resultados do financiamento

Os decks que avaliamos vieram de empresas que atraíram investidores altamente confiáveis ​​e conseguiram fechar rondas maiores do que o solicitado em seus decks.

O que observamos

Comprimento do deck: Mantenha-o curto + apêndice. Vimos uma grande variação no número de slides, conforme mostrado abaixo. Se você estiver lidando com o comprimento de um baralho de apresentações, compare os slides ao modelo do Sequoia. Se você tiver muitos slides adicionais ou expor em seções de vários slides, provavelmente valerá a pena aproveitar uma seção de apêndice. No mínimo, pergunte-se se o slide é fundamental para a história que você está contando ou se é de natureza de suporte. Randall aconselha os empreendedores: "Atire de 10 a 12 slides, sabendo que você vai acabar com 14-16 anos - os empreendedores adoram contar suas histórias, mas você precisa se concentrar impiedosamente".

Declaração do problema: seja claro & conciso

Cada deck de pitch tinha uma declaração de problema, mas havia uma quantidade decente de variabilidade de como ele foi apresentado. As duas abordagens mais prevalentes que observamos foram "Usuário X tem problema Y" e "mercado A tem ineficiência B ou valor perdido". Apenas um pouco da metade (46%) realmente especificou um usuário específico em sua declaração de problema; o restante se concentrou na abordagem do problema de mercado / ineficiência. Ao falar com Randall, não há uma abordagem “certa” entre as duas opções, desde que esteja claro para o que a empresa está resolvendo.

Uma tática que não o faz Ressoar é meramente descrever quanto melhor o mundo futuro ficaria com todo mundo usando seu produto. "Pedir que os investidores" imaginem um mundo onde ... "não é um ótimo começo para entender uma oportunidade de startups em estágio inicial", diz Randall. “Concentre-se na dor que os clientes estão tendo hoje e na articulação da vantagem competitiva sustentável - e o 'grande e glorioso futuro' ficará claro.” Seja conciso na declaração do problema - no máximo de 1 a 2 slides aqui.

Tamanho do mercado: bilhões podem fazer sentido dentro de um contexto

Se você chegou ao ponto de oferecer capitalistas de risco institucionais, precisa provar que o mercado em que opera é capaz de gerar risco -size retorna. Poderíamos pensar em qual é o tamanho mínimo do mercado ou como avaliar um retorno do tamanho do empreendimento, mas vamos adiar para aqueles que já explicaram bem esses conceitos (excelente ilustração do Mark Suster aqui). Dito isso, o perfil de retorno de VC desejado tem implicações importantes na abordagem para estimar o tamanho.

Como observado no gráfico acima, uma abordagem top-down é significativamente mais popular . Em termos de tamanho total do dólar, Randall nos disse que ele não tinha uma forte expectativa de que os fundadores deveriam apresentar um rigor profundo em torno da estimativa, no entanto, isso não nega a consideração na abordagem. "Muitas das melhores oportunidades de mercado não têm dados históricos disponíveis ou não existem totalmente no momento em que você está divulgando", diz ele. "Você precisa mostrar que o seu mercado endereçável é suficientemente grande e lucrativo o suficiente para seus objetivos".

Dizer que seu mercado é de US $ 3T porque sua indústria é "varejista" não faz nada para um potencial investidor porque é um nível muito alto para ser vinculado à sua empresa de qualquer maneira. O pior cenário é fazer com que um investidor questione seu tamanho de mercado e perca a confiança em você antes de realmente falar sobre o que você faz. O varejo não é um contexto apropriado para sua oportunidade, mas talvez o gasto em cadeia de fornecimento de varejo seja. Além disso, decks de pitch que forneciam tamanhos de mercado massivos eram frequentemente contextualizados dentro de uma megatendência do setor ou combinados com uma divisão de oportunidade endereçável para mostrar o que é realmente endereçável.

Menos prevalente em nosso conjunto de dados e na experiência de Randall é startups que complementam seu top down com uma abordagem bottom up também. Estendendo nosso exemplo anterior, um grande mercado de cadeia de fornecimento de varejo pode ser ainda mais contextualizado, começando com o quanto, em média, uma organização da Fortune 100 gasta atualmente em software de cadeia de suprimentos. A extrapolação desse ponto de dados pode ajudar a mostrar o custo que você tentará deslocar no mínimo. Randall indicou que veria apresentar cálculos de cima para baixo e de baixo para cima como uma exceção positiva, não a regra. "Quanto mais surpreendente ou não óbvia a oportunidade de mercado, mais apoio ela exige", diz ele. "Não queime muito tempo e espaço na tela para reforçar números de mercado confiáveis ​​e fáceis de entender."

Sua solução: Demonstração como fundador, não suporte ao cliente

Seu problema , tamanho de mercado, slides de paisagem competitivos não aprofundam detalhes granulares, então por que sua demonstração de produto? Pelo que observamos no estudo, os fundadores estão usando ferramentas visuais simples para ajudar a fornecer o contexto do produto, mas não estão fornecendo um nível de detalhamento aos investidores a bordo como usuários bem-sucedidos.

Talvez o maior indicador da abordagem dos 50K pés seja a prevalência de capturas de tela de produtos sobre qualquer outro meio. Não se esqueça de que a apresentação de argumentos é apenas um primeiro passo. É provável que você participe de uma análise mais profunda do produto durante o processo de diligência, por isso, não tente aumentar o número de investidores sobre as nuances do seu produto neste momento. Como você observou no gráfico acima, 18% das empresas não usaram nenhuma visualização de produto em seu deck de apresentação. No entanto, não queremos tirar conclusões aqui, pois é possível que os fundadores exibam seus produtos fora da apresentação.

“Para um empreendedor, seu produto é seu bebê. Claro que você acha bonito e excitante. Para um investidor de capital de risco, no entanto, todas as fotos de bebês parecem iguais ”, diz Randall. "Geralmente, não gosto de ver uma demonstração de produto na primeira reunião". Exceções seriam produtos em que a experiência do usuário ou a visualização são elementos essenciais. Concentre-se nos slides do produto * somente * nos principais aspectos do produto que impulsionam sua vantagem exclusiva de mercado ou vantagem competitiva sustentável.

Tração: mostre dois tipos de credibilidade

vai tecer juntos métricas quantificáveis ​​e perfis de clientes para estabelecer credibilidade por trás do que foi realizado até agora. Vamos abordar brevemente os dois aspectos abaixo.

Apresentação de métricas

Sabendo que o nosso estudo abrangia uma ampla gama de indústrias e modelos de negócios, seria inadequado colocar metas em métricas para ilustrar expectativas para uma Série A (provavelmente abordaremos em um post futuro). Independentemente da indústria ou do negócio, vimos três categorias distintas na maioria dos decks de pitch que devem ser contabilizadas.

Apresentação do cliente

métricas são o sucesso quantificável da empresa, os clientes são o contexto qualitativo que ajuda a colocá-lo em perspectiva. A maioria dos baralhos utilizou uma ou mais das táticas abaixo para fundamentar ainda mais suas métricas em um contexto de cliente.

Pelo que observamos neste estudo e no trabalho com empresas em estágio inicial, essas abordagens ilustrativas emprestam a diferentes tipos de credibilidade:

• Logotipos de clientes: credibilidade da marca - somos diligentes e pagos por marcas confiáveis!
• Depoimentos: paixão do usuário credibilidade - nossos usuários não podem viver sem nós!
• Estudos de caso: credibilidade da solução de ponta a ponta - podemos repetir isso novamente!
• Pipeline: previsão de credibilidade - veja o receita que teremos!

Ao procurar construir o seu deck, esteja ciente de por que escolheu os meios acima e como isso reflete sobre o estado do seu negócio. Você deve ser capaz de demonstrar uma natureza quantitativa e qualitativa.

Concorrência: use-a para demonstrar seus pontos fortes

Todo fundador gostaria de dizer que é completamente único e encontrou espaço totalmente em branco. Quase nunca é verdade. Para a grande maioria das startups, existem concorrentes, concorrentes em potencial ou substitutos para solucionar o problema de seus clientes. Não resolver isso pode parecer que você não conhece bem o espaço ou está ocultando detalhes. Também é uma oportunidade perdida de vincular sua vantagem competitiva.

Como indicado pelos dados, a maioria das startups não está se esquivando da concorrência, mas usando essa seção como um oportunidade de educar os potenciais investidores sobre como a startup conseguirá seu espaço. Para ilustrar esse ponto, a maioria dos decks de pitch alavancou um gráfico 2 × 2 para mostrar a posição em relação às ameaças da concorrência.

Quando perguntado sobre a visualização 2 × 2, Randall pediu aos fundadores que não negligenciassem considerando a magnitude vs. especificidade. "Quando você escolhe como apresentar o" mapa do mercado ", é importante observar a escala dos concorrentes e substitutos, mas também como é específica e direta a ameaça competitiva", disse ele. Em outras palavras: quem mais pode fazer o que você está fazendo e quão bem eles têm recursos para fazer isso? Por exemplo, uma grande empresa pode ter a magnitude (ou escala) para competir com você, mas pode não optar por fazer isso, pois não faz sentido dinamizar recursos para criar seu espaço restrito. No entanto, se uma startup concorrente fizer uma rodada significativa, ela poderá resolver um problema específico e ter o capital para se movimentar rapidamente. Sua capacidade de falar com essas dinâmicas em um campo ajudará a ilustrar sua compreensão das ameaças reais a seus negócios no mercado.

Ir ao mercado: canais de vendas + preços no mínimo

Talvez a maior variabilidade de conteúdo tenha sido observada nas abordagens go-to-market. Foi interessante observar que outras seções que abordamos neste post do blog tinham títulos definitivos e um número discreto de slides, mas o GTM raramente era intitulado como tal. A abordagem mais notável observada foi uma combinação de canais de vendas e estratégia de preços. Ao falar com Randall, atribuímos essa variabilidade e falta de profundidade a como os mercados e modelos de negócios testados e comprovados são. Por exemplo, enterprise B2B SaaS é muito bem definido, então não há necessidade de elaborar a mecânica de um GTM.

Com isso em mente, Randall enfatizou que você deve responder a duas perguntas:

• Como você consegue que o “kindling” seja iniciado para vendas iniciais, se você ainda está atento ao mercado?
• Como você acha que vai ampliar o modelo de vendas uma vez que o o fogo está indo?

Projeções de crescimento: Trabalhe dentro de uma faixa de conhecimento

Semelhante ao tamanho do mercado, as projeções ajudam a ilustrar a aspiração e a oportunidade à frente dos negócios. Projeções sem qualquer rigor mostrarão falta de conhecimento e / ou compreensão, enquanto que ficar muito granular em sua tentativa de modelar o crescimento não é realista, porque você sabe, estágios iniciais de inicialização.

Uma maneira rápida de verificar sua previsão é perguntando a si mesmo como “conhecível” o setor e o modelo de negócios realmente são. Se você está entrando em uma indústria que é bastante bem compreendida ou emprega um modelo de negócios comprovado (pense em SaaS de empresa), talvez seja possível mostrar prazos mais longos com maior confiança. Pelo que ouvimos de Randall e o que vimos dos clientes historicamente, 36 meses é provavelmente um bom horizonte de projeção. É longo o suficiente para mostrar o potencial de crescimento, mas não o coloca firmemente em uma faixa "incognoscível".

Em termos das métricas que você escolhe projetar, as duas abordagens mais comuns foram:

(a) receita + # de clientes + headcount, ou

(b) demonstração de resultados

Ao falar com Randall, a opção A era a abordagem preferida, pois ela ancora nos drivers mais importantes, mas não tenta prever itens de linha de demonstração de resultados que acabam sendo baseados em dados muito pouco conhecidos. A receita foi, de longe, a métrica de prioridade máxima mais comum, mas, conforme observado acima, há muitas outras métricas de primeira linha que uma empresa pode otimizar.

Outras notas importantes…

• fluxo de caixa positivo: isso pode parecer importante para um fundador, mas não se esqueça de que seus investidores da Série A querem ver um crescimento rápido da receita e outra rodada de equidade para alimentar o crescimento contínuo e as oportunidades de saída a longo prazo. Ser positivo em termos de fluxo de caixa não é a prioridade.
• Suposições: Nenhum dos decks de pitch declarou premissas explícitas com suas projeções. Os números não são perfeitamente conhecidos e ter uma abordagem razoável é suficiente para satisfazer os investidores durante o campo.

Equipe: Destaque o que faz você acreditar

Todos os decks de arremessos tinham um slide de equipe que estava perto do início ou do fechamento. Os slides da equipe eram basicamente limitados aos fundadores, mas ocasionalmente incluíam outros membros importantes da equipe. A hierarquia de dados nesses slides era tipicamente nome de pessoa A, título curto ou declaração sobre pessoa A, empresas anteriores e / ou saídas para pessoa A. Muitos dos slides de equipe observados também alocavam espaço para investidores existentes e mentores-chave.

“Se você incluir consultores - além de funcionários ou diretores - você terá muito mais credibilidade se puder dizer também que são investidores. É fácil para um Ph.D. ou um CEO aposentado para lhe emprestar seu nome - mas será que eles arriscarão até mesmo uma quantia modesta? ”, perguntou Randall. "Eu pessoalmente desconto nomes de conselheiro não-investidor em um baralho."

Tudo considerado, você deve ser capaz de fazer isso com um slide.

O Ask: A conversa inicial

Eu imagino que este é o slide mais indutor de ansiedade para a maioria dos fundadores. Você contou sua história e agora é hora de chegar ao final.

A maioria dos investidores quer ver um dólar pedir. Afinal de contas, você já disse ao investidor o que espera construir e a projeção esperada para o negócio - você não deveria ser capaz de projetar quanto tudo isso vai custar?

Além do capital pedir , vimos elementos comuns no slide de solicitação em muitos dos decks:

• Marcos e métricas esperados a serem alcançados
• Alocação de gastos projetados
• Restantes dinheiro, taxa de queima e pista
• Participação esperada de investidores existentes (se houver)

Da perspectiva de Randall, No. 1, No. 3 e No. 4 são muito importante. Ele indicou o nº 2, os detalhes de gastos, é útil principalmente quando o modelo de negócios não torna óbvio para onde os fundos vão. “OpEx - e head count em particular - é quase sempre o principal driver de gastos. Mais detalhes sobre o uso de fundos só é útil se não resultar claramente de um aumento na contagem de cabeças que se vincula ao GTM e aos esforços do produto ”, disse ele.

Em resumo, não se esqueça disso. apresentação é o primeiro passo em um diálogo. Ao apresentar uma pergunta transparente com o contexto acima, será mais provável que você tenha uma conversa proveitosa em que os investidores em potencial possam entender para onde você está tentando ir e como podem participar.

Rodada de bônus: slides com curingas

Por meio do inventário de todos os slides em um grande número de apresentações, encontramos slides interessantes que nem sempre são discutidos nas discussões do pitch deck, mas que vale a pena considerar para qualquer inicialização.

• TL; slide de DR: um slide de resumo no início para destacar as principais informações a serem seguidas. Randall indicou que isso era muito útil e frequentemente encontrado em decks de arremesso acima da média.
• Slide de eficiência de capital: Alguns decks de pitch incluíram um slide para mostrar a receita e o crescimento de clientes obtidos com o capital anterior. Um punhado desses slides também incluiu a queima líquida, os meses restantes de capital e o caixa total em mãos.
• Slides 'Explainer': Eu uso isso como uma captura onde você quer mergulhar mais fundo em coisas como infraestrutura tecnológica , produto, planos de contratação, etc. Estes são fantásticos slides de apêndice.
• Apêndice: Acreditamos que os fundadores devem criar uma seção de apêndice. Você nem sempre vai usá-lo, mas as informações de suporte podem ser úteis em uma apresentação.

Sobre esta publicação

O Silicon Valley Bank se dedica a ajudar os fundadores a aumentar suas probabilidades de sucesso. Fique atento a mais publicações voltadas para dados em um futuro próximo.

A Voyager Capital é uma empresa de capital de risco que fornece aos empreendedores recursos, experiência e conexões para construir empresas de tecnologia de sucesso. A empresa prefere investir nas startups de software, análise e infraestrutura em nuvem. Tem sede em Seattle, Washington e foi fundada em 1997.

Para mais textos de Randall Lucas, confira o blog dele aqui.

NOTA: As visões expressas neste artigo são exclusivas daquelas do autor e não refletem as opiniões do SVB Financial Group, do Silicon Valley Bank ou de qualquer uma de suas afiliadas. As empresas mencionadas neste documento são independentes e não são afiliadas ao SVB Financial Group.

Via: Geek Wire