Como pensar como a Amazon: Novo livro do ex-executivo ajuda os outros a aprender com o gigante da tecnologia

Os críticos da Amazon se reunirão fora da reunião de acionistas da gigante de tecnologia na manhã de quarta-feira em Seattle para protestar contra as ações da empresa em várias frentes. Mas quando se trata da estratégia de negócios fundamental da Amazon e da abordagem para resolver problemas, um ex-executivo da Amazon está mantendo a empresa não como um alvo, mas como um exemplo.

John Rossman ajudou a lançar e construir o negócio da Amazon Marketplace antes de liderar o negócio de Enterprise Services da empresa durante seu mandato na empresa. Em seu novo livro, “Pense como Amazon: 50 1/2 ideias para se tornar um líder digital”, ele ajuda outros líderes empresariais e gerentes a entender e adotar elementos de sua abordagem.

Rossman sentou conosco este semana para falar sobre algumas das ideias que definem a empresa e o que elas dizem sobre seu futuro.

Ouça o podcast abaixo e continue lendo os destaques editados.

Todd Bishop: Quando você olha para o livro e essas 50 1/2 idéias, quais são as ideias que mais definem a Amazon em sua mente?

John Rossman Idéia # 22, Relentless.com, Excelência Operacional da Próxima Geração e Idéia 31, Mentiras, Mentiras e Métricas são o que definem a Amazon. Se você perguntar a alguém que trabalha na Amazon, o que é isso, é sobre métricas e responsabilidade por tentar alcançar a perfeição operacional em coisas que importam para os clientes e coisas que impactam o negócio do ponto de vista de qualidade e custo. Muitas empresas não entendem o tecido conectivo entre excelência operacional e inovação. Constantemente desafiando o status quo - como podemos ir de classe mundial para melhor do que a classe mundial? É de onde vem a inspiração para a inovação. Eu acho que é surpreendente para as pessoas: a pressão constante sobre as métricas de excelência operacional na Amazon.

TB: Como isso se manifesta?

Rossman: Ela se manifesta de duas maneiras. Você está sempre desafiando a si mesmo para adicionar métricas adicionais, contratos de nível de serviço, SLAs e monitoramento, para que possa ter uma compreensão em tempo real, talvez um entendimento preditivo do que está acontecendo em suas operações. Em segundo lugar, a métrica é um verbo na Amazon. É sobre a ação que você toma com base nas informações obtidas de suas métricas. O ritmo semanal de Amazon é um conjunto de cascata reuniões métricas onde as pessoas se reúnem para discutir e métricas debate, qual é a causa por trás das questões, e os líderes de condução para ser responsável e entender os detalhes de seus negócios e trazer medida corretiva para a frente.

TB: Existe uma desvantagem comercial para isso? Há coisas que você pode negligenciar se você está se concentrando em tomar medidas sobre essas métricas? Rossman: A desvantagem é, se isso é tudo que você faz tempo para, então você não está trabalhando no futuro o suficiente. Quando você ouve falar que a Amazon é um lugar tão exigente para trabalhar do ponto de vista corporativo, é porque os líderes precisam ter comando e controle sobre suas operações, suas métricas e sua excelência operacional, e precisam trabalhar no futuro. Os líderes precisam fazer as duas coisas.

TB: As pessoas nas empresas do dia-a-dia podem usar as ideias sobre as quais você está falando e aplicá-las a seus próprios negócios? A esse respeito?

Rossman: Eu deixei a Amazon no final de 2005. Eu tenho assessorado clientes desde então. A maioria dessas ideias são ideias com as quais trabalhei com meus clientes. De maneira nenhuma eu recomendaria todas as 50 idéias. Trata-se de encontrar de três a cinco que atendam às suas necessidades, às quais você se conecta pessoalmente e que esteja disposto a criar um novo hábito. Isso realmente se resume a liderança. Fazer a mudança, que é o que é isso tudo, fazer a mudança é um desafio de liderança, em primeiro lugar. Os líderes precisam estar dispostos a demonstrar novas abordagens, novas maneiras de pensar, novas perguntas a serem feitas. TB: Se você fosse um varejista, digamos, um varejista tradicional, procurando competir com a Amazon, existe um? ou duas ideias que você estudaria, se não se implementasse, pelo menos para entender a abordagem que a Amazon adota ao competir com você? Rossman: O que eu focaria se fosse um varejista é Idéia # 26, que é chamada, ”Por que isso é tão difícil? Inove reduzindo a fricção ”. Como clientes de muitas indústrias, incluindo varejo, acabamos de nos entorpecer confortavelmente com a maneira como as coisas funcionam hoje. Eu acho que a loja Amazon Go é uma boa manifestação de entender profundamente a fricção do cliente e deixar de lado todas as abordagens tradicionais. Porque realmente todos os clientes querem é poder correr, pegar o Clif Bar e sair sem estar em uma fila ou sacar sua carteira ou qualquer outra coisa.

TB: A Amazon, claro, tem sua parcela de críticos. Há desvantagens em seus princípios de liderança e essas ideias, onde você pode dizer: "Isso faz parte do que faz da Amazon um alvo de críticas"? Rossman: A Amazon é uma concorrente. Não é essa a base do capitalismo, sendo competitivamente melhor em tudo? Então, se a desvantagem é que você é um grande concorrente, acho que esse é o lado negativo. Mas é difícil para mim não ouvir reclamar e lamentar-se nisso. TB: Eu tenho ido por muitos anos para a assembléia de acionistas, e realmente tende a seguir a carta anual que Jeff Bezos envia. aos acionistas da Amazon. A carta anual deste ano teve que acertar você. Era sobre o negócio de mercado que você se juntou a Amazon para construir

Rossman: Sim., A peça muito abertura foi uma lista 1999-2018 do percentual de unidades vendidas em Amazon.com por varejistas terceirizados, e passou de 3% em 1999 para 58% em 2018. E eu achei que o número estava certo em torno de 50%. Se alguma coisa, eu pensei que o número pode estar indo um pouco para baixo como a Amazon tem um pouco mais de controle de estoque e disponibilidade. Mas, de acordo com isso, são 58%.

TB: Isso é um sucesso ou um fracasso? Você estava dizendo antes, isso pode ter sido uma mensagem, em parte, para a equipe de vendas primárias.

Rossman: Eu acho que é uma combinação dos dois. E a competição interna é uma coisa realmente saudável. Então, acho que parte disso é um desafio para a Amazon, a varejista de primeira, sobre "Ei, como fazemos melhor?" Mas também é uma celebração do sucesso e da concorrência na plataforma do Marketplace que permite a grandes vendedores de terceiros e pequeno para poder ter acesso aos clientes da Amazon, alavancar todas as ótimas ferramentas e capacidade de atendimento do Fulfillment by Amazon (FBA). E assim, eu acho que é ambos. TB: O negócio do Marketplace de terceiros também tem sido alvo de críticas e ações antimonopólio em potencial, dependendo de quem for eleito em 2020. A senadora Elizabeth Warren disse que o marketplace é um exemplo de concorrência desleal, quando a Amazon vende seus próprios produtos competindo com os vendedores terceirizados. Especialmente como a pessoa que se juntou à empresa para construir esse negócio de terceiros, o que você acha disso?

Rossman: Eu não sou um especialista anti-competitivo. Não tenho ideia de qual é a base disso. Mas acho que é um tremendo sucesso para a Amazon. O que as pessoas não se lembram é que lançamos o Marketplace em 2002. Levamos vários anos de incubação dessas novas categorias, obtendo a seleção que importava, chamando a atenção do cliente para que você pudesse vir à Amazon muito mais do que livros, músicas e vídeos. E foi realmente a combinação de adicionar FBA e Amazon Prime. Essa combinação tripla de Marketplace, FBA e Prime é realmente o que turbocomprimiu os negócios do Marketplace. A lição a tirar disso, que é a história que estou sempre contando, é que, às vezes, é preciso paciência. Você sempre tem que estar testando seu progresso e suas hipóteses e aprendizado. Mas normalmente é preciso paciência para construir algo que realmente importe.

TB: Eu encontrei Tom Alberg em uma conferência na semana passada em Seattle. Ele está no conselho da Amazon desde o começo, ele foi um dos primeiros investidores, e ele está se aposentando do conselho esta semana. Quando perguntei quais eram os segredos do sucesso da Amazon, ele disse: “Bem, não há segredos. Todos conhecem todos esses princípios, mas é realmente difícil vivê-los. … Inovação constante, colocando o cliente em primeiro lugar. As pessoas falam sobre essas coisas, mas é muito difícil vivê-las consistentemente. ”Rossman: Eu acho que é apenas o começo da história. Porque quando você está colocando o cliente em primeiro lugar, quando você está inovando e experimentando, o que você não está fazendo? Bem, você não está priorizando a lucratividade. Você não está priorizando várias outras coisas. E é essa vontade de flopar suas prioridades que é tão difícil para a maioria dos líderes na maioria das empresas. TB: Você fala no final do livro sobre a métrica financeira que Jeff Bezos usa para medir o sucesso da empresa ou falha. E não são vendas líquidas, não é o resultado final, não é lucro líquido ou lucros. É o fluxo de caixa livre.

Rossman: Fluxo de caixa livre é essencialmente a diferença em dinheiro que você tem no final do ano, que você pode investir. E assim, é realmente uma das melhores formas de obter números não envolvidos em impostos e geridos de forma não financeira para compreender o crescimento e o fluxo de caixa que você gerou da sua empresa. É isso que você tem para investir no futuro. Se você olhar realmente para o jogo que a Amazon está jogando, eles são uma empresa muito lucrativa, mas eles simplesmente pegam esses lucros em excesso, esse fluxo de caixa livre, e investem isso para dimensionar as coisas que estão funcionando, e tentar um número de novos experimentos ... para construir o próximo grande negócio.

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TB: Vimos alguns trimestres no ano passado quando a Amazon teve lucros consideráveis . E no último trimestre, de repente, eles anunciaram que vão passar de frete grátis de dois dias como o principal benefício do Prime, para o frete grátis de um dia, e isso vai custar US $ 800 milhões no atual trimestre sozinho. Era como se eles olhassem e dissessem: “Oh meu Deus, nós temos muito lucro aqui. Isto é um problema. Estamos nos tornando uma empresa do segundo dia? ”Rossman: Eu não acho que eles olhassem para essa lente. A Amazon sempre acreditou nas necessidades duráveis ​​dos clientes. Lembro que fui a um cliente uma vez com Jeff e ele falou sobre as necessidades duráveis ​​dos clientes e que nunca imaginaria um mundo em que um cliente desejasse preços mais altos, nunca imaginaria um mundo em que um cliente queria menos seleção e nunca vislumbre um mundo onde um cliente queria uma entrega mais lenta. E, essencialmente, no varejo, essas são as rotas em que a Amazon sempre esteve investindo. E continuarão a investir em coisas que estão ao longo dessas três necessidades duráveis.

TB: Onde você vê a Amazônia? indo com coisas como voz e dispositivos? Havia apenas um relatório hoje, Jeff Bezos está muito interessado em carros e veículos autônomos. Para onde isso está indo? Existe algo que a Amazon não faria?

Rossman: Eu acho que há muitas coisas que a Amazon não faria. Eu acho que eles gostam de tipos de negócios de transações pesadas, tecnicamente complexos e de baixa necessidade de serviço. Mas as coisas mais interessantes que vejo no futuro da Amazon podem não ser as que os outros pensariam serem as grandes. Assim como o anúncio da Kohl em aceitar retornos da Amazon no final deste verão, eles ocultaram o título em que o cliente não precisa trazê-lo em uma caixa e não precisam fornecer uma etiqueta de remessa ou fatura. Eles podem simplesmente deixar o item e eu posso imaginar que eles apenas mostram seu aplicativo da Amazon. Eles digitalizam o recibo e você apenas entrega o item, removendo o atrito. Eu acho que continuar a remover o atrito tanto para entrega quanto para retornos será algo constante que você está vendo na Amazon. TB: Se Jeff Bezos fosse continuar, e obviamente ele irá em algum momento ponto, você acha que eles se posicionaram para continuar essas tradições? Ou é dependente dele como o líder dentro da empresa para mantê-los? Rossman: Eu acho que está muito além de Jeff neste momento. Eu acho que ele serve como um grande embaixador e um exemplo para a organização. Mas de maneira alguma ele precisa manter o dedo no pulso para se certificar de que esses princípios e mecanismos estejam alinhados. Ele tem uma ótima equipe de liderança. E eles têm sido muito atenciosos em codificar, praticar e fazer com que esses princípios ganhem vida todos os dias para todos os funcionários em todas as reuniões e tudo o que você faz. Então, esses hábitos estão aí. Esse é o desafio para outras empresas e seus líderes: como você cria alguns novos hábitos para ajudar a mudar o tom e o ritmo.

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Via: Geek Wire